在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，無人不想成為寡頭，而對(duì)于海爾、美的這些中國(guó)家電企業(yè)龍頭而言，如何超越對(duì)手，成為全球智慧家庭的領(lǐng)導(dǎo)者，正是“大象之間“的競(jìng)速賽。

海爾收購(gòu)GE家電、美的收購(gòu)庫(kù)卡，去年這兩起約300億～400億元的跨境并購(gòu)，引發(fā)全球矚目。中國(guó)家電領(lǐng)軍企業(yè)在海外市場(chǎng)“買買買”，顯示它們啟動(dòng)新一輪國(guó)際化的加速跑。

對(duì)比十多年前的案例，中國(guó)企業(yè)新一輪跨境并購(gòu)的檔次不斷升級(jí)，從買產(chǎn)品技術(shù)，到買市場(chǎng)渠道，再到買科技資源。不過，要借此改變產(chǎn)業(yè)上下游之間的游戲規(guī)則，尚需努力。

第一財(cái)經(jīng)記者獨(dú)家專訪了美的集團(tuán)副總裁顧炎民、庫(kù)卡CEOTillReuter，雙方攜手背后的細(xì)節(jié)首次曝光。

如果美的不是許給庫(kù)卡一個(gè)美好的未來，這家德國(guó)工業(yè)4.0的明星企業(yè)是不會(huì)“嫁給”中國(guó)家電巨頭的。當(dāng)然，禮金一定要充足，才能安撫好原有的股東、員工。德國(guó)政府也需要安撫，美的承諾不拿走庫(kù)卡的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、維護(hù)庫(kù)卡德國(guó)上市公司的地位，保護(hù)這張德國(guó)名片。

以292億元巨資卻買不回核心技術(shù)，值不值?美的是在增量上做文章。庫(kù)卡將與美的共同搭建人工智能平臺(tái)，共同研發(fā)家用服務(wù)機(jī)器人。在智能生態(tài)系統(tǒng)中領(lǐng)先，是美的和庫(kù)卡的共同愿景。這樁婚姻的價(jià)值，還需要時(shí)間去驗(yàn)證，而美的國(guó)際化的新征程已經(jīng)開始邁步。

三點(diǎn)“打動(dòng)”庫(kù)卡

復(fù)盤這起“大手筆”海外并購(gòu)的初衷，顧炎民平靜地說，美的收購(gòu)庫(kù)卡的想法已經(jīng)醞釀了兩三年。因?yàn)槊赖脑跈C(jī)器人領(lǐng)域已有布局，2015年先跟日本安川設(shè)立了兩家合資公司，然后又參股了蕪湖埃芙特公司。但意識(shí)到這樣的做法還不行，想看看有沒有其他更好的路徑。

放眼全球四大機(jī)器人公司，美的覺得收購(gòu)庫(kù)卡(KUKA)比較有機(jī)會(huì)。顧炎民說，ABB不可能，它規(guī)模很大，機(jī)器人業(yè)務(wù)只是它整個(gè)業(yè)務(wù)的一部分;發(fā)那科也是一個(gè)規(guī)模很大的企業(yè)，也不可能;安川已經(jīng)跟美的有合資公司;而庫(kù)卡是單獨(dú)的上市公司，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)非常清晰。

“看中”庫(kù)卡之后，美的拋出了繡球。其實(shí)，雙方之前也有接觸，因?yàn)槊赖脑趯?shí)施“機(jī)器代人”的過程中，已成為庫(kù)卡機(jī)器人的客戶，雙方公司高層之間多有交流、彼此賞識(shí)。2015年，美的開始在資本市場(chǎng)買入庫(kù)卡的股份，當(dāng)年年末已成為庫(kù)卡的第二大股東。

按美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波的構(gòu)想，涉足機(jī)器人領(lǐng)域，既可推動(dòng)美的生產(chǎn)、物流的自動(dòng)化，又可建立智能制造的“第二跑道”，為美的在家電之外找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。2016年5月，美的正式向庫(kù)卡發(fā)出要約收購(gòu)，不過卻遭到庫(kù)卡原有大股東的質(zhì)疑及德國(guó)政府部分官員的反對(duì)。

談及當(dāng)時(shí)質(zhì)疑和反對(duì)的聲音，顧炎民坦言，一是庫(kù)卡原有股東，因?yàn)槊赖氖召?gòu)的價(jià)錢比較高，導(dǎo)致他們有壓力，琢磨留下還是退出;二是德國(guó)的政界也有想法，因?yàn)閹?kù)卡是德國(guó)的明星企業(yè)，默克爾總理也去參觀過好幾次，所以德國(guó)政府里有不同的聲音。

雖然艱難，美的積極與庫(kù)卡的利益相關(guān)方進(jìn)行了坦誠(chéng)的溝通。當(dāng)時(shí)，德國(guó)政府第一個(gè)關(guān)心的是員工，不希望中國(guó)公司投資后就把他們解雇;第二個(gè)關(guān)心的是技術(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán);第三個(gè)是保留庫(kù)卡作為德國(guó)的名片和品牌。正是因?yàn)檫@樣，美的與庫(kù)卡簽訂了投資者協(xié)議。

“簽訂投資者協(xié)議，是為了讓德國(guó)的利益相關(guān)者放心。”顧炎民說，把庫(kù)卡的總部、工廠或者知識(shí)產(chǎn)權(quán)拿到中國(guó)來使用，并不是美的的目標(biāo)。

TillReuter的話也印證了這一點(diǎn):“作為庫(kù)卡的CEO，我的首要職責(zé)就是在關(guān)鍵時(shí)刻做出決斷。我認(rèn)為收購(gòu)對(duì)庫(kù)卡非常好的原因有三點(diǎn)，這也是聽取了各方意見得出的。第一，美的給出了合理的價(jià)格。第二，讓老員工比較滿意，這是其他國(guó)家企業(yè)收購(gòu)歐洲公司非常重要的一點(diǎn)。第三，和美的合作能讓庫(kù)卡成為中國(guó)最大的機(jī)器人供應(yīng)商。”此外，美的對(duì)職業(yè)經(jīng)理人充分授權(quán)的企業(yè)文化，也是吸引以Till為首的庫(kù)卡管理層的重要原因。

Till補(bǔ)充說，庫(kù)卡和客戶也進(jìn)行了溝通，“告訴他們，庫(kù)卡還是原來的庫(kù)卡，并且更強(qiáng)大”。去年庫(kù)卡的訂單額增長(zhǎng)了20%，這說明員工并沒有因?yàn)槭召?gòu)而受到影響。而且，美的確實(shí)幫助庫(kù)卡打開了中國(guó)的大門，很多中國(guó)客戶都到德國(guó)總部奧格斯堡來參觀。

短短幾年，庫(kù)卡的市值從50億漲到300億元。美的高價(jià)買下庫(kù)卡約94%的股權(quán)，值不值?顧炎民回應(yīng)道，“2012年與2016年庫(kù)卡完全是兩個(gè)公司，規(guī)模上估計(jì)只有一半。2012年庫(kù)卡更多只是機(jī)器人公司，到2016年還做物流自動(dòng)化。價(jià)格最重要還是體現(xiàn)成長(zhǎng)空間，今天看很高，到3年、5年、10年以后也許更高。如果沒有好的價(jià)格，他們?yōu)槭裁促u給你?”

站在陰影下

高價(jià)拿下國(guó)際四大機(jī)器人企業(yè)之一德國(guó)庫(kù)卡公司的控股權(quán)，美的是想建一所“新房子”。

8日站在美的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)的舞臺(tái)上，顧炎民沒有站在聚光燈下。他打比方說：“我現(xiàn)在站在陰影下，正如美的新興產(chǎn)業(yè)所處的位置，卻是美的未來最大的成長(zhǎng)空間所在”。全球暖通空調(diào)市場(chǎng)1200億美元，而機(jī)器人及自動(dòng)化的市場(chǎng)達(dá)1800億美元，且中國(guó)企業(yè)占比較小。

他還分享了一組數(shù)據(jù):全球機(jī)器人市場(chǎng)到2025年估計(jì)將有240億美元的產(chǎn)值，中國(guó)在2018年將占全球機(jī)器人市場(chǎng)的38%;物流自動(dòng)化市場(chǎng)，2018年估計(jì)全球有190億美元的規(guī)模，2015年亞太地區(qū)已占全球48%的市場(chǎng)，這48%里絕大部分是中國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)的。

這正是美的和庫(kù)卡共同看中的潛力市場(chǎng)。顧炎民說，在一般工業(yè)領(lǐng)域(非汽車行業(yè))，中國(guó)機(jī)器人的密度只有德國(guó)的十分之一，同時(shí)中國(guó)勞動(dòng)力工資在不斷上升，機(jī)器人的成本不斷下降，機(jī)器人的投資回報(bào)期從5年下降到1.6年。而物流自動(dòng)化預(yù)計(jì)在中國(guó)市場(chǎng)從2016年到2025年將有十倍左右的成長(zhǎng)，倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化率中國(guó)只有20%，而發(fā)達(dá)國(guó)家是80%。

美的正從一個(gè)中國(guó)家電企業(yè)，轉(zhuǎn)身為一個(gè)消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及自動(dòng)化系統(tǒng)的全球科技集團(tuán)。為此，美的正在建一座“新房子”，顧炎民說，家用電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及自動(dòng)化是新房子的三大支柱，壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管和運(yùn)動(dòng)控制器、編碼器、驅(qū)動(dòng)器、伺服電機(jī)等上游資源是新房子的基石，云計(jì)算和人工智能是基石和支柱之間的黏合劑。

“在機(jī)器人和自動(dòng)化的領(lǐng)域，我們目前由庫(kù)卡來做，這個(gè)是工業(yè)4.0中很核心的企業(yè)。今后的發(fā)展方向就是在進(jìn)入家庭的服務(wù)機(jī)器人，主要由美的、庫(kù)卡和東芝來做，這三家公司加在一起，希望今后在家庭服務(wù)機(jī)器人方面提供一個(gè)更好的解決方案。“顧炎民展望說。

中國(guó)市場(chǎng)、一般工業(yè)領(lǐng)域、家用服務(wù)機(jī)器人，是庫(kù)卡未來成長(zhǎng)空間的三大關(guān)鍵詞。Till坦言，庫(kù)卡想成為中國(guó)機(jī)器人市場(chǎng)的第一名，在中國(guó)市場(chǎng)美的對(duì)庫(kù)卡可以提供很大幫助，“我們2009年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)的收入是1500萬歐元，如今是5億歐元。庫(kù)卡的目標(biāo)是，在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額到2020年達(dá)到10億歐元。”

歐洲和美國(guó)的機(jī)器人市場(chǎng)已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定，全球機(jī)器人行業(yè)最大的潛力市場(chǎng)就在中國(guó)。與此同時(shí)，庫(kù)卡已是全球汽車行業(yè)工業(yè)機(jī)器人的最大供應(yīng)商，需要向汽車行業(yè)之外的一般工業(yè)領(lǐng)域拓展，而中國(guó)一般工業(yè)領(lǐng)域機(jī)器人市場(chǎng)在全球最大。此外，在B2B領(lǐng)域之外，庫(kù)卡未來還想進(jìn)入家用服務(wù)機(jī)器人的B2C領(lǐng)域，在消費(fèi)品領(lǐng)域有專長(zhǎng)的美的，同樣可以提供幫助。

所以，110歲的庫(kù)卡“嫁給”50歲的美的，是基于雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。Till說，“這次收購(gòu)就像大家庭一樣，每個(gè)家庭有不同的孩子，每個(gè)孩子的強(qiáng)項(xiàng)不同。首先美的和庫(kù)卡要在各自的領(lǐng)域做好，其次可以分享資源。”他透露，美的和庫(kù)卡將共建人工智能的平臺(tái)。

在智能生態(tài)中處于領(lǐng)先地位，是美的和庫(kù)卡的共同愿景。Till說，“現(xiàn)在我們已經(jīng)把機(jī)器人從牢籠中放出來，他們可以和人一起工作，這些機(jī)器人可以聯(lián)動(dòng)，是和互聯(lián)網(wǎng)接通的。在工廠、醫(yī)院或者家里使用，可以在手機(jī)上追溯機(jī)器人的工作狀態(tài)和數(shù)據(jù)，比如用電量。未來，我們會(huì)把無數(shù)個(gè)這樣的智能機(jī)器人聯(lián)結(jié)在一起，打造智能的生態(tài)系統(tǒng)。”

海外并購(gòu)十年磨劍

以國(guó)際化并購(gòu)，加速智能化的戰(zhàn)略落地，美的與海爾是殊途同歸。而借助智能化的浪潮，反過來也是海爾、美的成為真正的全球化企業(yè)的絕佳良機(jī)。前提是，它們有備而來。

“美的‘練兵’已經(jīng)不止一兩天了，我們從2007年設(shè)立第一個(gè)海外工廠，在海外已經(jīng)有很長(zhǎng)的時(shí)間了，對(duì)跨文化的管理有一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，已建立了一些體系、制度，我們是有備而來。庫(kù)卡也不是美的買的第一個(gè)海外上市公司，我們?cè)诎＜耙灿猩鲜泄?。沒有前期的準(zhǔn)備、能力的培養(yǎng)，我們也不敢邁出這一步。”顧炎民說。

縱觀美的的國(guó)際化足跡，經(jīng)歷了代工出口、海外設(shè)廠、海外并購(gòu)幾個(gè)階段。1988年美的取得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，當(dāng)年出口創(chuàng)匯810萬美元。受人民幣升值、中國(guó)勞動(dòng)力成本抬升、海外基地崛起等因素影響，家電出口的利潤(rùn)越來越薄，向自主品牌出口轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，而這需要海外生產(chǎn)基地、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的支撐。2007年，美的在越南建立首個(gè)海外生產(chǎn)基地。

金融危機(jī)之后，一些跨國(guó)公司逐漸淡出家電領(lǐng)域，這給美的海外并購(gòu)的機(jī)會(huì)。2008年，美的與開利結(jié)成全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，深化在家用和商用空調(diào)的研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域的合作。隨后，美的陸續(xù)“接盤”開利在全球多個(gè)生產(chǎn)基地，2010年收購(gòu)埃及Miraco公司32.5%的股權(quán)，建立埃及生產(chǎn)基地;2011年收購(gòu)開利在巴西、阿根廷的空調(diào)工廠;2012年又與開利合建印度生產(chǎn)基地。

2015年，美的的國(guó)外收入達(dá)494億元，成為中國(guó)最大的家電出口企業(yè)之一。2016年美的接連收購(gòu)日本東芝家電業(yè)務(wù)、德國(guó)庫(kù)卡公司，從新興市場(chǎng)向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)擴(kuò)張，從家電領(lǐng)域向新興科技領(lǐng)域延伸。

不過，有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指出，美的在海外“買買買”，卻拿不到核心技術(shù)。顧炎民回應(yīng)道，“庫(kù)卡的成長(zhǎng)就是美的的成長(zhǎng)。中國(guó)企業(yè)走出去，不是什么東西都放在中國(guó)，而是把全球資源整合好、給全球提供好的產(chǎn)品。不要拿狹隘的民族主義的觀點(diǎn)，來做企業(yè)的全球經(jīng)營(yíng)。”

方洪波3月18日也公開回應(yīng)：自己干干干與到海外買買買，并不矛盾。美的的發(fā)展本身通過了大量的合資合作、并購(gòu)重組。全球的企業(yè)巨頭，都經(jīng)歷了合資合作、并購(gòu)重組的發(fā)展壯大過程。不同國(guó)家之間的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，也是基于合資合作、并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)。

2017年1月，美的完成對(duì)庫(kù)卡的收購(gòu)，意味著其國(guó)際化邁入新的階段。顧炎民說，“美的全球布局已經(jīng)徹底完成，因?yàn)閹?kù)卡也是全球化公司，有美國(guó)、歐洲、中國(guó)及其他地區(qū)的業(yè)務(wù)。我們現(xiàn)在算是在全世界各個(gè)地方都有布局。庫(kù)卡作為一個(gè)高成本國(guó)家、技術(shù)導(dǎo)向的公司，帶給我們新的思路。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)一般以成本領(lǐng)先為主，但成本優(yōu)勢(shì)越來越弱，而德國(guó)絕對(duì)是高成本，庫(kù)卡的經(jīng)驗(yàn)值得我們進(jìn)一步借鑒。”

全球化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)摸索的過程。顧炎民坦言，美的早期的國(guó)際化也吃過虧。“最明顯的教訓(xùn)在越南，我們以為它的文化跟我們相近，派了中國(guó)人去管理業(yè)務(wù)，但結(jié)果很不理想。所以為什么后來都是合資、收購(gòu)，都是本地化運(yùn)作?尊重本地文化，要讓本地員工發(fā)揮積極性，把業(yè)務(wù)做起來。因?yàn)橹袊?guó)人不可能打遍全世界，這是我們實(shí)實(shí)在在用金錢買的教訓(xùn)。”

在收購(gòu)庫(kù)卡之前，美的已搭建了一個(gè)國(guó)際化業(yè)務(wù)的平臺(tái)，整合各個(gè)事業(yè)部的海外資源。顧炎民說，目前要在這個(gè)基礎(chǔ)上做優(yōu)化，包括總部的管理能力、治理能力，包括全球的合規(guī)要求，比美的現(xiàn)在作為中國(guó)企業(yè)的要求高很多，“這對(duì)我們是一個(gè)挑戰(zhàn)”。

企業(yè)文化也將改變。顧炎民認(rèn)為，美的國(guó)際化新階段的最大特點(diǎn)是包容、多元，這跟以前中國(guó)單一文化完全不同。他舉例說，“同樣是溝通，中國(guó)員工馬上明白理解，跟西方員工溝通時(shí)大家都說yes，回來以后做的事情跟你當(dāng)初認(rèn)為一致的東西就不一樣，因?yàn)楹芏鄸|西無法換位思考。要花很多時(shí)間積累，在管理當(dāng)中具備很多經(jīng)驗(yàn)才能真正管好國(guó)外的企業(yè)。”

不只美的，海爾去年也斥巨資55.8億美元收購(gòu)了GE家電。2017AWE前夕，海爾舉行全球品牌發(fā)布會(huì)，宣布將把海爾、GE家電、斐雪派克、卡薩帝、統(tǒng)帥、AQUA六個(gè)品牌都打造為全球化品牌，從以海爾為核心單一品牌策略，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥放?、跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域的戰(zhàn)略。

金融危機(jī)后，海爾在海外接連出手，先收購(gòu)了三洋電機(jī)在東南亞的冰箱和洗衣機(jī)資產(chǎn)，接著收購(gòu)了新西蘭的斐雪派克，加上去年收購(gòu)美國(guó)GE家電，完成了在全球的戰(zhàn)略布局。海爾集團(tuán)執(zhí)行總裁梁海山說，海爾通過人單合一模式，促使國(guó)際化本土團(tuán)隊(duì)，來承擔(dān)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)引領(lǐng)的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代智慧家庭的生態(tài)平臺(tái)的目標(biāo)。

改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)規(guī)則

“海爾、美的的海外收購(gòu)是往‘兩個(gè)附加值’(品牌附加值、技術(shù)附加值)去努力。”中國(guó)機(jī)電進(jìn)出口商會(huì)家電分會(huì)副秘書長(zhǎng)周南認(rèn)為，無論美的收購(gòu)庫(kù)卡，還是海爾收購(gòu)GE，這顯示中國(guó)家電企業(yè)在下更大一盤棋，將來不僅賣家電，還要賣智能服務(wù)。比如，未來智能冰箱會(huì)成為生鮮食物的電商平臺(tái)，這將一下子突破家電業(yè)的瓶頸。

周南說，中國(guó)家電出口額2014年為650億美元，達(dá)到了高峰，2015年中國(guó)家電出口額下滑，2016年也沒增長(zhǎng)。預(yù)計(jì)“十三五”期間中國(guó)家電出口會(huì)迎來一個(gè)波動(dòng)期，年出口額在600億～650億美元之間波動(dòng)，這意味著傳統(tǒng)家電出口已達(dá)到頂峰。

“十三五”前段，家電出口將處于波動(dòng)期;后期中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)將突破瓶頸，不僅賣產(chǎn)品也賣服務(wù)。周南預(yù)計(jì)，趁智能化的浪潮，通過“產(chǎn)品+服務(wù)”，到2020年中國(guó)家電出口將達(dá)到新的高峰，可能會(huì)達(dá)到千億美元。

GFK中國(guó)區(qū)總裁周群指出，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化并購(gòu)，從買產(chǎn)品、買技術(shù)，到買市場(chǎng)、買渠道，到現(xiàn)在買科技。早年，買自己缺少的產(chǎn)品技術(shù)，后來并購(gòu)的規(guī)模升級(jí)，像美的收購(gòu)東芝家電、海爾收購(gòu)三洋白電業(yè)務(wù)，還是在產(chǎn)品層面，但規(guī)模已經(jīng)升級(jí)。

海爾收購(gòu)GE家電，到了另一個(gè)層面。在北美市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)、中國(guó)品牌，如海爾，耕耘多年，但市場(chǎng)份額卻一直沒有大的突破。這次海爾收購(gòu)GE家電，不是為了某項(xiàng)技術(shù)、某個(gè)工廠，而是連同GE家電在北美的市場(chǎng)、品牌和渠道一起買下來。

美的收購(gòu)庫(kù)卡更耐人尋味。借力庫(kù)卡的機(jī)器人技術(shù)，不僅可以提高自動(dòng)化的生產(chǎn)效率，還可以提升人工智能的水平。這是站在新一輪技術(shù)上去做收購(gòu)。

當(dāng)然，海爾收購(gòu)GE家電，美的收購(gòu)庫(kù)卡，都花了大價(jià)錢，是在估值頂峰收購(gòu)，到底值不值?這引起業(yè)界思考。周群認(rèn)為，一方面，這是從買市場(chǎng)到買未來的技術(shù);另一方面，大量資本投入海外收購(gòu)，也是大家對(duì)人民幣匯率的思考，通過境外收購(gòu)，預(yù)計(jì)有更好的回報(bào)。

“中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)越來越有經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化水平更高，員工、中高層有許多海外經(jīng)驗(yàn)。相比于2004年前后的聯(lián)想收購(gòu)IBM的筆記本電腦、TCL收購(gòu)湯姆遜彩電，情況已經(jīng)不同了。”周群說，美的收購(gòu)庫(kù)卡，說明中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)往更新技術(shù)、往更上游去延伸。

鴻海收購(gòu)夏普也是一個(gè)典型的例子，代工企業(yè)是下游、低增值的產(chǎn)業(yè)，但規(guī)模也帶來了機(jī)會(huì)，用市場(chǎng)換技術(shù)。“現(xiàn)在是走到這一步的時(shí)候了”，周群說，與其他中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)不同，鴻海改變了行業(yè)上下游的市場(chǎng)規(guī)則，今年液晶面板的價(jià)格不一樣了，鴻海不是以成本，而是以市場(chǎng)份額來定價(jià)。

軟銀收購(gòu)了ARM，掌握了通信芯片領(lǐng)域的話語權(quán)，中國(guó)企業(yè)也可以做類似的事情。“除了向上游技術(shù)延伸，我們還可以改變游戲規(guī)則，像鴻海正大刀闊斧地以制造業(yè)來反制市場(chǎng)。所以，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)可以直指上游最核心的技術(shù)，去找上游技術(shù)的“根”，然后嘗試改變產(chǎn)業(yè)上下游之間、區(qū)域貿(mào)易之間的舊規(guī)則。“中國(guó)企業(yè)要有‘以規(guī)模換技術(shù)、以市場(chǎng)換發(fā)展’的企圖心。”周群建議道。

方洪波認(rèn)為，中國(guó)在改革開放以后到今天成為世界上的制造大國(guó)、出口第一的國(guó)家，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一階段發(fā)揮中國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行大量的應(yīng)用創(chuàng)新;第二階段是在2000年以后，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息技術(shù)發(fā)展，誕生了阿里巴巴等一批商業(yè)模式創(chuàng)新公司;現(xiàn)在進(jìn)入第三階段，是基于技術(shù)創(chuàng)新，在全球構(gòu)建這種技術(shù)創(chuàng)新能力需要五年、十年、二十年的積累，才能厚積薄發(fā)。