【深度】中年海爾
2018-10-11 來源：界面 評論：0摘要：青島海爾目前無論營收還是市值，都落后于競爭對手格力電器和美的集團。在經(jīng)歷了一系列戰(zhàn)略理念撞擊和組織變革后，這家最早登陸中國資本市場的公司變得沉穩(wěn)，甚至沉悶。
青島海爾目前無論營收還是市值，都落后于競爭對手格力電器和美的集團。在經(jīng)歷了一系列戰(zhàn)略理念撞擊和組織變革后，這家最早登陸中國資本市場的公司變得沉穩(wěn)，甚至沉悶。
來源：界面
作者：王子辰
中國家電巨頭青島海爾（600690.SH）的全球化再進一步，這家公司準備在中歐國際交易所掛牌發(fā)行D股4億股，以籌集用于收購意大利家電企業(yè)Candy（卡迪）所需要的4.75億歐元資金（約合38.05億人民幣）。
從2012年，青島海爾就開啟海外并購之路，從日本的三洋，到新西蘭的斐雪派克、美國的通用家電，再到意大利的Candy，并購足跡遍布五湖四海，以實現(xiàn)全球化業(yè)務(wù)布局。
最新財報顯示，已經(jīng)成為全球性企業(yè)的青島海爾，海外營收占總營收的40%。這家公司依然強大，卻不再是第一。
作為最早登陸中國資本市場的家電巨頭，青島海爾目前無論是營收還是市值，都落后于競爭對手格力電器（000651.SZ）和美的集團（000333.SZ）。
在經(jīng)歷了國際化戰(zhàn)略、全球品牌化戰(zhàn)略以及網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略理念撞擊；也經(jīng)歷了強制管理、自助管理，至“人單合一”的組織變革之后，海爾變得沉穩(wěn)，甚至沉悶。
上個世紀90年代，借助動畫片《海爾兄弟》，海爾品牌形象深入人心，兩個褲衩兄弟的logo進入千家萬戶。為重塑競爭優(yōu)勢，海爾大手筆重拍《海爾兄弟》，由張瑞敏擔任總顧問。新動畫片《海爾兄弟宇宙大冒險》，第一集就是《快醒來，海爾兄弟》。
全球化背后
作為海爾集團旗下的主要資產(chǎn)，青島海爾成立于1984年，明星企業(yè)家張瑞敏用一把鐵錘砸毀76臺冰箱，后率先引進德國利勃海爾技術(shù)，推出第一款四星級冰箱“琴島-利勃海爾”。
目前，青島海爾業(yè)務(wù)橫跨了冰箱、洗衣機、暖通空調(diào)，以及廚電、小家電。在集團層面，海爾還布局了手機、工業(yè)、地產(chǎn)、旅游等。
青島海爾宣稱，其通過海爾、美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統(tǒng)帥6大家電品牌的全球化戰(zhàn)略協(xié)同，但是從產(chǎn)品角度看，只有冰箱、洗衣機具備較好的領(lǐng)先優(yōu)勢。
早在1998年，海爾就提出國際化戰(zhàn)略：將產(chǎn)品賣到全球。2005年，又提出全球化戰(zhàn)略。
根據(jù)此前規(guī)劃，海爾走的是“自主品牌+本土化運營”全球化道路，堅持打海爾品牌出口，并開發(fā)出國際化的知名品牌，創(chuàng)造本土化的名牌，即“創(chuàng)牌”。
1999年，海爾國際化的目標是“三個三分之一”：國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售1/3，海外建廠海外銷售1/3，還將有美國海爾、歐洲海爾、中東海爾等出現(xiàn)在世界各地。
這一目標并沒有實現(xiàn)。雖然作為一家全球性家電企業(yè)，青島海爾的業(yè)務(wù)已遍布五湖四海，還在全球多地設(shè)立研發(fā)中心和生產(chǎn)基地。
根據(jù)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的2017年數(shù)據(jù)顯示，海爾以10.5%的市場份額，位列全球第一，似乎達到了海爾“世界第一家電品牌集群”的目的，但這是通過海外收購達成，有違“創(chuàng)牌”的初衷。
2012年，海爾收購三洋電機在日本、東南亞的洗衣機、冰箱等多項業(yè)務(wù)；之后，并購新西蘭高端家電品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）；2016年，海爾以55.8億美元整合通用電氣家電業(yè)務(wù)。
2017年，海爾海外業(yè)務(wù)貢獻總營收43%（2018年上半年為40%），比2015年之前提升了整整20個百分點。但如剔除通用電氣的收入，海外營收比重僅為18.7%。
盡管依靠并購擴大營收和市場份額幾乎是所有全球性企業(yè)最終都會選擇的道路，但是并購帶來的協(xié)同、整合效應(yīng)，依然讓不少企業(yè)吃盡苦頭，并購失敗的案例不勝枚舉。青島海爾也同樣飽受困擾。
此外，寄予厚望的日本市場，海爾力圖重塑三洋品牌發(fā)展AQUA，迄今業(yè)務(wù)進展緩慢。2012年，海爾收購的斐雪派克，至今尚未注入上市公司，主因是業(yè)績并不理想。
海外分部最重要的資產(chǎn)是GEA，其貢獻青島海爾2017年業(yè)務(wù)收入的30%。受到人民幣貶值因素影響，GEA分部2018年上半年收入同比增長3.4%（人民幣口徑，美元口徑增長11%）。廚電和洗衣機產(chǎn)品是GEA業(yè)績增長的主要驅(qū)動力量。
青島海爾在財報中稱，GEA業(yè)務(wù)在北美地區(qū)實現(xiàn)逆勢增長。2018年上半年，GEA上半年美元收入同比增長11%。不過，從行業(yè)角度看，美國家電市場上半年累計增長持平。看一個圖表，就知道GEA想繼續(xù)實現(xiàn)增長的困難到底有多大。
持續(xù)多年的美國經(jīng)濟復(fù)蘇，推動了家電行業(yè)的增長，同時也將美國家電的庫存推升至歷史高位。但是從上圖可以明顯看到，美國家電市場的出貨量從2017年開始已經(jīng)在下降。這意味著銷售的放緩。
在行業(yè)天花板的作用下，GEA要想實現(xiàn)持續(xù)的逆勢增長困難非常大。
諸多跡象顯示，隨著海外收購業(yè)務(wù)整合效應(yīng)釋放完畢，以及競爭對手的加入，特別是美的集團借助東芝品牌強勢介入，青島海爾海外擴張或?qū)⒚媾R困境。
從青島海爾業(yè)務(wù)大本營——國內(nèi)市場來看，挑戰(zhàn)也不少。
在海爾國際化、全球化之前的15年，海爾奉行“名牌戰(zhàn)略”和“多元化戰(zhàn)略”，即增強在國內(nèi)的核心競爭能力。顯然，要成功實現(xiàn)全球化，必須在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟。但現(xiàn)在，海爾與美的、格力差距越來越大。
從第一到第三
中國家電行業(yè)格局變化，伴隨著人們消費變遷，從“三大件”的歷史可看出一二。
在上世紀七十年代，“三大件”是手表、自行車、收音機，八十年代是冰箱、彩電、洗衣機，到了九十年代，變成了空調(diào)、電腦、錄像機。
可見，空調(diào)是最晚普及的白色家電，也意味著增長潛力最大。對于中國家庭來說，在本世紀初期，空調(diào)是全新的家電產(chǎn)品，市場一片空白。
隨著房地產(chǎn)的發(fā)展及城鎮(zhèn)化推進，城鎮(zhèn)家庭對空調(diào)的需求超越了冰箱和洗衣機，原因很簡單：一個家庭，一臺冰箱、一臺洗衣機，但可以有很多臺空調(diào)。
雖然目前城鎮(zhèn)空調(diào)市場接近飽和，但廣大農(nóng)村地區(qū)滲透率明顯偏低。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，目前農(nóng)村地區(qū)空調(diào)普及率不及50%。無論是以前的城鎮(zhèn)還是當下的農(nóng)村，這都意味著巨大發(fā)展空間。
對比三大巨頭，在空調(diào)的普及過程中，格力電器在2003-2007年連續(xù)5年實現(xiàn)40%的營收增長，這期間，正是中國空調(diào)市場飛速發(fā)展時期。
城鎮(zhèn)家庭空調(diào)普及率與格力市值變化趨勢
相比之下，青島海爾錯過了這一機遇。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，青島海爾在冰洗業(yè)務(wù)具有傳統(tǒng)優(yōu)勢，冰洗業(yè)務(wù)占據(jù)半壁江山；空調(diào)業(yè)務(wù)占比未超過20%（2017年），而格力電器的空調(diào)業(yè)務(wù)占比100%，美的集團空調(diào)業(yè)務(wù)占比超過50%。
輕視空調(diào)業(yè)務(wù)對青島海爾來說是致命的：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)影響了青島海爾的業(yè)績表現(xiàn)，市值也全面落后。
早在2012年，格力電器的總營收規(guī)模破千億，2017年實現(xiàn)1500億。而白電龍頭青島海爾在此后幾年還在苦戰(zhàn)900億，直到2016年總算突破千億，其中收購?fù)ㄓ秒姎饧译姡℅EA）業(yè)務(wù)貢獻了258億元。
2017年青島海爾總營收1600億元（剔除GEA，1100億元）。如下圖：
另一家白電巨頭美的集團發(fā)展更快，在2017年實現(xiàn)營收2400億元（剔除庫卡后2100億元）。
三者在凈利潤上差距更是明顯。2017年，格力電器和美的集團分別實現(xiàn)凈利潤224億元和172億元，青島海爾僅69億元。
業(yè)績表現(xiàn)最終體現(xiàn)在市值上：作為最早登陸中國資本市場的家電巨頭，青島海爾的總市值一度接近格力電器的兩倍。但從2005年開始，雙方市值差距逐步縮小，格力反超海爾。
目前，格力電器總市值2336億元，美的集團總市值2671億元，青島海爾總市值964億元。
步入“中年”的海爾略顯疲態(tài)，與美的和格力相比明顯后勁不足：2018年上半年，海爾營收和凈利的增長幅度分別為14%和18%，格力則高達31%和35%。在空調(diào)業(yè)務(wù)方面，格力收入增長高達38.77%，美的為27%，均遠遠高于海爾各項業(yè)務(wù)增速。
組織變革
2005年，是格力反超海爾的轉(zhuǎn)折點，同時也是海爾內(nèi)部組織變革的關(guān)鍵年份。
這年9月，在海爾全球經(jīng)理人年會上，董事長張瑞敏闡述了“人單合一雙贏”模式，從此海爾開始了對人單合一長達10余年的探索。
“人”，指員工；“單”，指用戶；“合一”，指每個員工都應(yīng)直接面對用戶創(chuàng)造價值。通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構(gòu)。企業(yè)從科層制組織變?yōu)槠脚_，員工從執(zhí)行者變?yōu)橹鲃訛橛脩魟?chuàng)造價值的動態(tài)合伙人。傳統(tǒng)模式下，用戶聽員工的，員工聽企業(yè)的，“人單合一”模式下，企業(yè)聽員工的，員工聽用戶的。
張瑞敏曾這樣解釋上述理念的背景：互聯(lián)網(wǎng)將以企業(yè)為中心顛覆為以用戶為中心，把員工的領(lǐng)導(dǎo)從過去的上級變成了用戶。
現(xiàn)在看來，這種意識是超前的，大公司的變革需要謹小慎微，讓海爾超過7萬員工做自己的主人，世界級管理大師加里·哈默爾也認為其“近乎瘋狂”。
海爾稱“人單合一”模式有利于財務(wù)優(yōu)化。首先，將激發(fā)基層員工的創(chuàng)造性，2013年海爾有一萬多名中層干部離開公司，但這并沒有在帶來管理成本的下降：管理費用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。
其次，張瑞敏曾說，推動人單合一能夠降低庫存。但到今年年中，青島海爾賬面的存貨已經(jīng)達到了225億元，同時應(yīng)收賬款也在翻倍上漲：2015年末，海爾賬面的應(yīng)收賬款還只有61億元，到了2018年年中，已經(jīng)是169億的巨額數(shù)字，是原來的1.8倍。
數(shù)據(jù)顯示，青島海爾的賒銷賬期（應(yīng)收賬款）相比2014年延長了10天，存貨對于公司資金占用的時長比2014年多出20天。這家公司的產(chǎn)品，顯然在銷售上遇到了壓力。
對于高度強調(diào)效率、熱衷以銷定產(chǎn)的海爾來說，這降低了公司資金的使用效率，海爾不得不在供應(yīng)商貨款上做文章，償付時間大幅延長。
2011年，供應(yīng)商的欠款時間是1個月左右，但是到了2017年末，這一時間整整翻了一倍至76天，即調(diào)節(jié)供應(yīng)商的應(yīng)付賬款維持自由現(xiàn)金流量的健康。
青島海爾在最近的一系列宣傳中將北美地區(qū)業(yè)務(wù)的增長歸因于“人單合一”。不過，一些業(yè)內(nèi)人士分析稱，到底是美國經(jīng)濟的增長，以及美國人薪資的增長，還是“人單合一”組織變革帶來的力量推動了GEA的增長還有待時間檢驗。
其中的一個悖論在于，如果“人單合一”能夠在GEA完成收購后快速推動其業(yè)績增長，為什么“人單合一”在國內(nèi)市場長期并未體現(xiàn)其威力？
北大管理學(xué)教授陳春花曾公開批評，海爾將組織創(chuàng)新超越于管理創(chuàng)新之上。
就在青島海爾大力推行“人單合一”之時，白電市場老大的地位逐步交棒給美的和格力電器。目前，海爾要與兩者競爭，一部動畫片已不能解決問題。
輕研發(fā)、重營銷
在家電賣場，即使是海爾的銷售員，也不得不承認格力的“高科技”優(yōu)勢。而在著名的社區(qū)交流網(wǎng)站知乎平臺上，更充斥著對于海爾空調(diào)的批評：產(chǎn)品泛而不精。
海爾重視空調(diào)也是近幾年的事情，但空調(diào)行業(yè)已經(jīng)進入寡頭格局。美的集團和格力電器合計占有60%的市場份額，海爾不過12%，除非拿出更好的產(chǎn)品。
無論是冰洗，還是空調(diào)，亦或廚電，本身都具備很高技術(shù)含量，離不開研發(fā)持續(xù)投入。在2017年，青島海爾總共投入了46億元用于研發(fā)，僅占公司總營收的2.88%。美的和格力在投資未來上更慷慨，兩者在過去三年的研發(fā)支出穩(wěn)定在3.8%左右。海爾在研發(fā)方面的投入顯著低于競爭對手。
不過在營銷費用上，青島海爾卻舍得大手筆。在海爾的優(yōu)勢領(lǐng)域冰洗業(yè)務(wù)上，2018年上半年，其冰箱和洗衣機市場零售額份額分別為35%和33%。但是此份額的獲得，卻代價極大。
2017年上半年，海爾營銷費用總開支131億元，2017年為282億元。過往三年，海爾在營銷費用占營收平均比重從未低于16%。而美的集團和格力電器的費用比率分別為11%和14%（格力電器的行政、后勤等方面的開支遠低于青島海爾，平均低約3個百分點）。
這導(dǎo)致，海爾在毛利率方面與美的和格力差別并不大，但銷售凈利率落后明顯：過去三年，海爾平均銷售凈利率5.8%，格力和美的分別為13%和8%，說明海爾要付出更大的代價才能把產(chǎn)品賣出去。
最低的研發(fā)費支出水平，最高的費用開支，不難得出結(jié)論，青島海爾的市場份額和營收是“花錢買的”，一旦后續(xù)市場投入減少，將很難與老對手競爭，這包括了美的系（美的集團與小天鵝A）、格力電器，也包括了惠而浦、華帝股份、老板電器、海信科龍等這樣的競爭對手。
洗衣機市場，江蘇無錫的小天鵝注入美的集團的基因后，在中低端市場瘋狂擠占青島海爾市場空間。根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)，2018年上半年，美的+小天鵝零售量市場份額25.6%，逼近青島海爾的30.2%。
冰箱是青島海爾的看家產(chǎn)品，34.6%的市場份額將競爭對手甩在身后。不過，容聲、西門子、美的、美菱等一眾競爭對手都在虎視眈眈，后續(xù)四家合計44%的市場份額。尤其是美的集團整合完東芝家電業(yè)務(wù)以后，青島海爾將面對一個重量級的競爭對手。
廚電業(yè)務(wù)上，老板電器、華帝股份等等也都在橫亙在海爾的業(yè)務(wù)擴張道路上。
種種跡象都顯示，青島海爾業(yè)務(wù)布局遲緩，喪失市場良機。對于海爾來說，未來會面對更加激烈的競爭，也意味著更高的費用開支，這會損害青島海爾的盈利能力。
盈利能力的裹足不前，也導(dǎo)致公司后來業(yè)務(wù)發(fā)展上的急功近利和戰(zhàn)略布局混亂。典型事例是日日順。
電商興起，特別是大件的家電領(lǐng)域配送需求，讓海爾一度想扶持日日順，并與京東、蘇寧、國美等簽約，通過自己的1.4萬個經(jīng)銷點為其他家電企業(yè)提供物流服務(wù)。但這很難得到其他家電企業(yè)的認同，最終日日順更多只為海爾自身提供物流服務(wù)。
9月26日，海爾在其集團的微信公眾號上發(fā)表《海爾的定力》，文中這樣捍衛(wèi)始于2005年的“人單合一”模式：“企業(yè)和人一樣，也需要定力，堅持做自己認為對的事情。”
近期，格力電器的明星董事長董明珠高調(diào)宣布，將投入500億巨資進軍芯片行業(yè)，向空調(diào)領(lǐng)域的上游不斷進取。美的集團則出于競爭的需要，大刀闊斧整合東芝業(yè)務(wù)以及旗下家電資產(chǎn)，以塑造其在中國乃至全球業(yè)務(wù)的競爭力。
誰是對的，時間會給出答案。
《海爾兄弟》中，曾經(jīng)的小海和小爾兩兄弟，一年四季都不穿衣服，而在新版電影里都穿上了太空服。網(wǎng)友們直呼已失去靈魂，已不是曾經(jīng)的海爾兄弟。那么，海爾還是之前的海爾嗎？
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